กรณีศึกษาของการที่ผู้ก่อตั้งบดบังรัศมีทายาทนั้นเป็นเรื่องที่พบได้บ่อยครั้งในธุรกิจครอบครัวที่ประสบผลสำเร็จอย่างสูงทั่วโลก เนื่องจากเราพบว่าธุรกิจที่ประสบผลสำเร็จด้วยความสามารถของคนรุ่นก่อตั้งนั้น ความเป็นอัจฉริยะของผู้ก่อตั้งไม่ใช่เรื่องที่จะสามารถถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่นได้โดยง่าย หรือโดยอัตโนมัติ ลูกหลานที่เข้ามารับช่วงต่อมักจะพบกับความท้าทายในการสานต่อชื่อเสียงและการยอมรับจากผู้คนทั่วไปให้เท่าเทียมหรือดีกว่าผู้ก่อตั้งนั้น แม้ว่าในบางครั้งความสามารถอาจจะไม่ได้ด้อยกว่าเลยก็ตาม ถ้าใครเคยได้ดูภาพยนตร์ที่ได้รับรางวัลออสการ์เรื่อง FORD V FERRARI ที่ออกฉายในปี 2019  หนังเรื่องนี้สร้างมาจากเหตุการณ์จริงในช่วงเวลาที่ FORD ผู้มั่งคั่งต้องการที่จะลงสนามแข่งรถเพื่อที่จะเอาชนะผู้ครองแชมป์คือ FERRARI เมื่อกว่า  50 ปีมาแล้ว  ในที่นี้ผู้เขียนจะไม่ขอเล่าเรื่องราวการแข่งรถของทั้ง 2 ทีม แต่ขอบอกว่าหนังสนุกมากเรื่องหนึ่ง แต่จะขอจับเหตุการณ์สำคัญช่วงตอนที่ FERRARI ประกาศขายบริษัทเพราะทุ่มเงินไปกับการแข่งรถเพื่อชื่อเสียงความสะใจจนทำให้ขาดสภาพคล่อง  เรื่องไปเข้าหูทายาทรุ่นที่ 3 คือ Henny Ford II ผู้มั่งคั่งจากสิ่งที่ Henny Ford ผู้เป็นปู่ได้สร้างไว้ จึงตัดสินใจส่งผู้บริหารดาวรุ่งคือ Lee Iacocca ไปขอซื้อกิจการกับเจ้าของ FERRARI นั่นคือนาย Enzo Ferrari ที่อิตาลี ด้วยความมีชื่อเสียงของ Ford ข้อเสนอดูเหมือนจะเอาเปรียบ Ferrari พอควร  Enzo Ferrari  ได้ตอบปฏิเสธในทันทีทันใดโดยให้เหตุผลว่า คุณไม่ใช่ Henny Ford คุณมันคือ Henny Ford II ดังนั้นไม่ขาย เกิดอะไรขึ้น มันหยามกันชัดๆ และในที่สุด Enzo Ferrari  ก็ขายธุรกิจให้ตระกูล Agnellis เจ้าของ Fiat นั่นเอง  เรื่องราวในหนังจะเป็นอย่างไรลองไปหาชมดู แต่เรามาลองศึกษาประวัติธุรกิจครอบครัว Ford กันหน่อยว่า Henry Ford สร้างชื่อเสียงจนบดบังความสามารถของทายาทในรุ่นต่อไปกันได้อย่างไร Henny Ford ถือเป็นผู้ประกอบการที่ประสบผลสำเร็จมากที่สุดของอุตสาหกรรมรถยนต์ เกิดที่มิชิแกนในปี 1863 เขาสนใจในเรื่องเครื่องยนต์กลไกตั้งแต่เด็ก ๆ หลังจากแม่เสียชีวิต Henry Ford ซึ่งเป็นพี่คนโตในจำนวนน้องอีก 8 คน ครอบครัวเริ่มลำบาก เขาเลยทำงานหามรุ่งหามค่ำและทำงานไปด้วยเรียนด้านธุรกิจไปด้วย พร้อมด้วยแรงผลักดันที่สูง….

จากความเห็นในสังคมออนไลน์ที่มีต่อธุรกิจครอบครัวหนึ่งที่ การกระทำการขัดแย้งสายตาของประชาชนเป็นวงกว้าง เกิดคำวิจารณ์มากมาย อาทิ “การเป็นนักธุรกิจที่ดีควรมีความรับผิดชอบต่อสังคมส่วนรวม และหนึ่งในความรับผิดชอบนั้นคือ ท่านควรอบรม ดูแล บุตรหลานบริวารที่เป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอยู่กินกับยอดขายนี้)ให้ประพฤติตนเป็นแบบอย่างที่ดีต่อคนในสังคม ไม่เอารัดเอาเปรียบในทางมิชอบ แต่เมื่อผิดพลาดจากสถานการณ์ที่ควบคุมไม่ได้แล้ว ท่านควรรับผิดชอบต่อการกระทำนั้นให้ดีที่สุดเพื่อสร้างความรู้สึกที่ดีให้กับคนในสังคมส่วนรวมไม่ทางตรงก็ทางอ้อม” นี่คือหนึ่งในหลายพันความเห็นทั้งในเชิงลบ ตำหนิว่ากล่าว ตักเตือน บางความเห็นไม่สามารถเอามาลงในที่นี่ได้พุ่งเข้าใส่คนในตระกูลซึ่งเป็นสิ่งที่ใคร ๆ ก็ไม่อยากเจอ ถ้าเราทำธุรกิจครอบครัวที่สัมพันธ์กับคนหมู่มากที่เป็น Consumer Product ก็ดีหรือการบริการก็ดี ถ้าเกิดปัญหาขึ้นครอบครัวก็ควรรีบแก้ปัญหาก่อนที่เรื่องราวจะลุกลามใหญ่โต มีคนถามว่าเราควรทำอย่างไร ข้อตกลงอะไรในครอบครัวที่จะป้องกันเหตุการณ์แบบนี้ได้ คำสอนของผู้ก่อตั้งที่สมาชิกครอบครัวยึดถือปฏิบัติ ถือเป็นรากฐานของธุรกิจครอบครัว ถ้าบ้านไหนยังไม่เคยคุยกันเรื่องพวกนี้เลย หรือยังไม่มีความชัดเจน สมาชิกครอบครัวก็ควรจะหันมาให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก ถ้าบ้านไหนมีคำสอนที่บรรพบุรุษได้สั่งสอนไว้แล้ว เราควรจะสืบสาน และปลูกฝังลูกหลานเราตั้งแต่เนิ่น ๆ ให้เป็นค่านิยมของครอบครัว และให้บันทึกเป็นบทบาทหน้าที่ในธรรมนูญครอบครัวที่สมาชิกครอบครัวต้องปฏิบัติตาม ค่านิยมครอบครัวอาจดูเหมือนเป็นเรื่องที่จับต้องไม่ได้ แต่ค่านิยมที่ชัดเจนและได้รับการยึดถือปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง ฝังรากลึกลงไปในธุรกิจจนเกิดเป็นวัฒนธรรมของครอบครัวที่ใคร ๆ ให้การยอมรับ ถือเป็นจุดต่างสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจครอบครัวหนึ่งมีความแตกต่าง และได้เปรียบจากธุรกิจอื่น ที่เงินไม่สามารถซื้อได้ นอกเหนือจากเรื่องของสินค้า การบริการ นโยบายราคา สถานที่ตั้ง หรือพนักงานที่ทำงานในธุรกิจ  ค่านิยมถือเป็นส่วนผสมลับ (Secret Ingredients) ที่ไม่มีใครสามารถเลียนแบบได้  ถ้าทุกคนยึดถือปฏิบัติอย่างเคร่งครัด มันคือต้นทุนที่ประเมินค่าไม่ได้ การได้มาถึงภาพพจน์เหล่านี้ต้องใช้เวลาสร้างนับสิบ นับร้อยปีในแต่ละครอบครัว เป็นต้นทุนมูลค่ามหาศาล และเป็นความภาคภูมิใจจากรุ่นสู่รุ่นถ้าเรารักษามันไว้ได้ จากประสบการณ์ทำงานของบริษัทที่ปรึกษาเฟิร์มกับครอบครัวไทยกว่า  40 ตระกูลในช่วงเวลาหลายปีที่ผ่านมาเราได้พบกรณีศึกษาที่น่าสนใจของครอบครัวธุรกิจไทยมากมาย ตัวอย่างเช่น ครอบครัวหนึ่งที่มีค่านิยมการแบ่งปันโดยไม่หวังผลตอบแทนใด ๆ แต่ผลการแบ่งปันนี้กลับกลายเป็นเครื่องมือทางการบริหาร และการตลาดที่ทรงพลังมาก ครอบครัวนี้ทำธุรกิจเติบโตขึ้นในต่างจังหวัดมีพนักงานร่วมพันคน และมีการขยายตัวอย่างรวดเร็ว โดยผู้ก่อตั้งมีเป้าหมายเรื่องการช่วยเหลือสังคมโดยบริจาคเครื่องมือแพทย์ให้โรงพยาบาลเป็นตัวเลข 7 หลัก เป็นประจำหลายปีติดต่อกันและยังทำต่อเนื่องไปเรื่อย ๆ เครื่องมือแพทย์ได้ช่วยชีวิตผู้คนในจังหวัดมากมาย ผลที่ได้รับโดยที่ผู้ก่อตั้งไม่คาดคิดมาก่อนคือ ครอบครัวของพนักงานทุกคนที่ทำงานที่บริษัทนี้จะได้รับการดูแลเป็นอย่างดีเมื่อต้องมีเหตุเข้าโรงพยาบาล  ทั้ง ๆ ที่ไม่ได้เรียกร้องอะไรเลย กลายเป็นสวัสดิการรูปแบบใหม่ ผลที่ตามมาคือ พนักงานมีความรักองค์กรทุกคน ธุรกิจคู่แข่งเข้ามาเปิดแข่งในพื้นที่ วิธีที่ง่ายที่สุดทางธุรกิจคือการซื้อตัวพนักงานไปทำงานเลย แต่ปรากฎว่าไม่มีพนักงานคนไหนลาออกไปอยู่กับบริษัทคู่แข่งสักคนเดียว ไม่มีสมองไหล การตลาดก็เข็มแข็งขึ้นทุกวันทุกวัน ขณะที่อีกครอบครัวหนึ่งทำธุรกิจโรงแรมที่ผู้ก่อตั้งได้ส่งต่อธุรกิจให้ลูก ๆ ไปแล้ว แต่แทนที่ตัวเองจะพักผ่อน กลับไปสร้างโรงแรมในต่างจังหวัดเพิ่มอีก….

การส่งมอบธุรกิจธุรกิจควรทำในช่วงเวลาที่เหมาะสม และไม่ควรจะรีบทำเร็วเกินไป หากยังไม่มีการวางแผนที่ดี หรือไม่มีการเตรียมการล่วงหน้า ที่ผ่านมาเราคงจะเห็นหลายครอบครัวที่ผู้นำธุรกิจไม่ยอมวางมือปล่อยให้ลูกหลานขึ้นมารับผิดชอบแทนแม้จะอายุมากแล้ว เนื่องจากยังมีความไม่ไว้ใจหรือเชื่อมั่นพอว่าธุรกิจที่สร้างขึ้นจากน้ำพักน้ำแรงของตัวเอง จะได้รับการสืบทอดด้วยดีจากทายาท หรือมีความกังวลในการเลือกตัวผู้สืบทอด ซึ่งทั้งหมดนี้เกิดขึ้นมาก็เพราะไม่ได้มีการเตรียมการวางแผนสืบทอด (Succession Plan) ไว้แต่เนิ่น ๆ นั่นเอง จากประสบการณ์ของที่บริษัทที่ปรึกษา “เฟิร์ม” ที่เราได้มีการให้คำปรึกษาจัดทำธรรมนูญครอบครัวแก่ครอบครัวไทยมากกว่า 40 ครอบครัวในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เรามีข้อแนะนำดังต่อไปนี้        1.ควรเริ่มวางแผนสืบทอด และเริ่มลงมือทำให้เร็วที่สุด โดยเปิดโอกาสให้ลูก ๆ ได้รับรู้เรื่องธุรกิจตั้งแต่ยังเด็ก และปลูกฝังประสบการณ์ที่ดีให้ซึมซับตลอดเวลา หลายครอบครัวลูก ๆ จะได้ของเล่นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจที่ทำ และปลูกฝังเรื่อยมาจนโต  ดีกว่าต้องให้ลูกตั้งคำถามตอนโตว่า ใครเป็นคนได้หุ้น ใครได้เป็นผู้นำ ซึ่งถ้าไม่ได้มีการวางแผนไว้ล่วงหน้า 2 คำถามนี้จะหาคำตอบได้ยากที่สุด และอาจทำให้เกิดกรณีพิพาทได้หากลูก ๆ ไม่ได้ตามที่ตัวเองคิดหรือหวังไว้   โดยถ้ามีการวางแผนไว้ล่วงหน้า หรือมีข้อตกลงบางอย่างให้รับทราบกันไว้ก่อน ก็จะช่วยลดการปะทะระหว่างกันเมื่อถึงเวลาต้องตัดสินใจ กล่าวโดยสรุปแล้วการวางแผนสืบทอดควรเริ่ม: -ปลูกฝังลูก ๆ ตั้งแต่ยังเด็ก ๆ ให้รับรู้ธุรกิจที่ครอบครัวดำเนินการอยู่ -ให้ลูกเข้ามาฝึกงานในช่วงปิดเทอม ทั้งการทำงานในแผนกต่าง ๆ การตั้งโจทย์ให้ลูก ๆ เข้าไปรับผิดชอบ การจำลองตั้งคณะกรรมการธุรกิจกรณีมีลูกหลานหลายคนเพื่อวางแผนตามที่ได้มอบหมาย -การสร้างทีมเวิร์คระหว่างพี่น้อง การทำ Coaching พี่สอนน้อง -การพูดคุยในโต๊ะอาหาร   อยากทำธุรกิจของแม่มากกว่า การปลูกฝังให้ลูกได้ซึมซับในธุรกิจของครอบครัวมีความสำคัญอย่างมาก เรามีกรณีตัวอย่างของครอบครัวหนึ่งที่สมาชิกรุ่นที่ 3 ซึ่งกำลังเรียนจบและถูกวางตัวให้เป็นผู้สืบทอดธุรกิจคนต่อไปต่อจากพ่อ  โดยรู้ตัวดีว่าจะต้องเข้ามารับช่วงธุรกิจของตระกูลต่อจากพ่อ แต่ถ้าจะให้เลือกจริง ๆ ตอนนี้เขาอยากทำธุรกิจของแม่มากกว่า ที่มาที่ไปของเรื่องนี้คือสมาชิกท่านนี้ในตอนเด็ก ๆ พ่อทำงานหนักจึงไม่มีเวลาเลี้ยงดู ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของแม่ ในขณะที่แม่เองก็มีหน้าที่ดูแลธุรกิจครอบครัวของที่บ้านอยู่ด้วย แม่เลยต้องพาลูก ๆ ไปวิ่งเล่นอยู่ที่โรงงานของครอบครัวของแม่ ทุก ๆ วันหลังเวลาเลิกเรียน ลูก ๆ เลยได้ซึมซับธุรกิจทางฝั่งครอบครัวของแม่อยู่ตลอดเวลา แถมยังได้ช่วยพนักงานทำบัญชีอีก ขณะที่อีกครอบครัวหนึ่ง เมื่อถึงเวลาที่จะต้องเข้ามาทำจริงจัง ลูกรู้สึกอายเพื่อนว่า ธุรกิจของครอบครัวไม่ทันสมัยเหมือนของเพื่อน ๆ แต่ด้วยการปลูกฝังและเห็นพ่อทำงานหนักตั้งแต่ยังเล็ก….

ในเรื่องเงินเดือนและผลตอบแทน เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่ายากนักที่จะมีพนักงานพอใจ 100%  เพราะพนักงานก็จะมีการเปรียบเทียบกันตลอดเวลาว่าทำไมเราได้น้อยกว่าคนอื่น ทั้ง ๆ เรามีความรับผิดชอบมากกว่า ทำงานดีกว่า อาวุโสกว่า ประสบการณ์มากกว่า ฯลฯ องค์กรต่าง ๆ จึงมีนโยบายให้เรื่องเงินเดือนเป็นความลับที่ห้ามเปิดเผยระหว่างกัน แต่ความลับก็ดูเหมือนจะไม่มีในโลกอยู่ร่ำไป ยิ่งเมื่อเป็นเรื่องของการให้ผลตอบแทนสมาชิกในธุรกิจครอบครัว ซึ่งเป็นบุตรหลาน หรือญาติ พี่น้องเราในธุรกิจครอบครัว ปัญหานี้ยิ่งทวีความซับซ้อนขึ้นไปอีก จากการที่ได้ทำงานใกล้ชิดให้คำปรึกษาธุรกิจครอบครัวของทีมงาน “เฟิร์ม” ในช่วง10  ปีที่ผ่านมา เราพบว่าปัญหาการกำหนดเงินเดือน ค่าจ้าง ผลตอบแทนให้สมาชิกครอบครัวเป็นเรื่องที่หลายครอบครัวประสบปัญหาในรูปแบบต่าง ๆ  อาทิ การที่สมาชิกบางคนมีความรู้สึกว่าได้รับเงินเดือนน้อยกว่าหน้าที่ความรับผิดชอบที่ทำอยู่ น้อยกว่ามาตรฐานในตลาด หรือน้อยกว่าสมาชิกคนอื่น ๆ ในครอบครัว  หรือสมาชิกบางคนมีไลฟ์สไตล์ส่วนตัว มีการเข้าสังคม ซึ่งมีรายจ่ายสูงจึงต้องการเงินเดือนสูง ขณะที่สมาชิกบางรายไม่นิยมความฟุ่มเฟือย ไม่มีครอบครัว ไม่มีลูก จึงพอใจกับระดับเงินเดือนมาตรฐาน  และอยากให้ธุรกิจเก็บกำไรไว้จ่ายไว้ลงทุนขยายกิจการมากกว่า จากประสบการณ์เราพบว่าครอบครัวต่าง ๆ มีหลักเกณฑ์ วิธีการในการให้ผลตอบแทนที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ความจำเป็นและโครงสร้างครอบครัว ที่หลากหลาย ครอบครัวขนาดเล็ก ครอบครัวขนาดใหญ่  ไม่ว่าจะให้แบบไหนด้วยเหตุผลใดก็มีข้อดีและข้อเสียที่ควรระวัง การให้ผลตอบแทนตามใจผู้ก่อตั้ง เพราะธุรกิจเป็นของตัวเองจึงไม่ต้องมีมาตรฐานใด ๆ ขอให้ลูก ๆ ได้เข้ามาทำงานก็พอ เราพบเห็นในหลายครอบครัวที่พ่อจะให้เงินเดือนลูกตามความพอใจ มีทั้งมากน้อยแตกต่างกัน ถ้าเป็นลูกคนเดียวหรือมีลูกเข้ามาทำงานแค่คนเดียว จะไม่ค่อยมีปัญหาเพราะไม่มีใครมาเปรียบเทียบ แต่ถ้าบ้านไหนมีลูกเข้ามาทำงานตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไป ก็จะเริ่มมีประเด็นให้ต้องคิดแล้ว สมมุติถ้าลูกคนแรกเข้ามาทำงานให้เงินเดือน 50,000 บาท ลูกคนที่ 2 เข้าทำงานในอีก 2 ปีหลังจบการศึกษา และได้เงินเดือนเท่ากับคนแรก อะไรจะเกิดขึ้น? คนแรกอาจจะเริ่มรู้สึกว่าเค้าทำงานมาก่อน มีประสบการณ์มากกว่าทำไมได้เงินเดือนเท่ากัน หรือสมาชิก 2 คนเงินเดือนเท่ากันแต่ถ้างานมีความยากง่ายแตกต่างกัน หรือถ้าขึ้นเงินเดือนลูกคนหนึ่งที่ดูมีผลงานมากกว่า  อีกคนจะทำอย่างไร? หรือคนหนึ่งทำงานข้างนอกอีกคนทำงานธุรกิจครอบครัวมาโดยตลอด พอจะดึงลูกที่ทำงานข้างนอกเข้ามาจะต้องจ่ายเงินเดือนที่สูงขึ้น สมาชิกที่ทำข้างในจะทำอย่างไร หลายครอบครัวมักจะให้เงินเดือนลูกคนโตสูงกว่าคนรองด้วยเหตุผลว่าเค้าเป็นพี่หรือเพราะอะไร เป็นต้น วิธีการนี้สามารถใช้ได้ในช่วงที่ผู้ก่อตั้งบริหารงานอยู่ แต่เมื่อเวลาผ่านไปครอบครัวใหญ่ขึ้นแยกออกมาหลายสายครอบครัว อาจนำความยุ่งยากมาสู่รุ่นต่อไปในการกำหนดผลตอบแทนว่าจะทำอย่างไรกันต่อไป การให้ผลตอบแทนที่ต่ำกว่าอัตราตลาดในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือต่ำกว่ามืออาชีพที่จ้างเข้ามา สมาชิกครอบครัวที่รู้สึกว่าตัวเองได้เงินเดือนน้อยกว่าที่ควรจะเป็น ทำงานหนักแต่รับผิดชอบสูง  สมาชิกบางคนเอาไปเปรียบเทียบกับที่ตนเองเคยทำงานข้างนอก มีเลขา มีรถประจำตำแหน่ง….